Il cuore oltre la convenienza: due armi per sfidare Amazon

scritto da il 12 Febbraio 2019

Pubblichiamo un post di Nicolò Andreula, consulente strategico e visiting lecturer alla Hong Kong University, e Ilaria Orfino, consulente di comunicazione per aziende e Istituzioni pubbliche – 

Prima valeva tutto, forse anche il falso. Francesco Boggio Ferraris della Fondazione Italia Cina racconta che i prodotti contraffatti sono stati uno dei fattori chiave per l’espansione di molti marchi del lusso italiano in Oriente, dove le imitazioni hanno spesso facilitato la brand awareness degli originali. Un mood raccolto stando per anni a contatto con aziende di diversi settori e diverse dimensioni operanti sull’asse Italia – Cina, e che trova conferma anche nei risultati di alcuni studi condotti da ricercatori del MIT e della NorthWestern University di Chicago.

Addio anni ’90, la visibilità non basta più

Nei ruggenti anni ’90, come li ha definiti il premio Nobel Joseph Stiglitz in un suo celebre libro, i grandi produttori di beni di consumo erano disposti a tutto, pur di far conoscere i loro prodotti nei mercati emergenti. Era la regola – mutuata anche da alcuni nostri politici – del “non importa come, purché se ne parli”.

“Brand awareness was the name of the game”, sospirano con un pizzico di nostalgia gli addetti ai lavori, ricordando un passato dove la strategia pubblicitaria (sostanzialmente above the line) era molto più semplice: bastava spingere il logo nella mente dei consumatori e diventare più famosi dei competitor. Da questi presupposti discendono molte strategie di marketing, alcune anche eccessive, che hanno spinto consumatori e testimonial a diventare veri e propri fanatici dei brand – fino ad arrivare addirittura a tatuarseli sulla propria pelle, come raccontato da Naomi Klein nel suo “No Logo” del 1999.

Vent’anni dopo, con l’avvento della rivoluzione digitale che ha trovato il suo culmine con la diffusione capillare degli smartphones, le regole del gioco sono cambiate e la visibilità non basta più: è diventato molto più facile, se non scontato, farsi conoscere. Ci sono molti meno segmenti di mercato vergini. I guru del settore predicano il passaggio dalla multicanalità all’omnicanalità: profondità e coerenza del messaggio su tutte le piattaforme. Ma siamo sicuri che questo basti in un mondo dove tutto è a portata di click e di fattorino?

Il problema fondamentale è che alla concorrenza di prodotto – del Gucci contro Prada, per esempio – si è aggiunta quella di distribuzione: diretta contro indiretta – negozi monomarca vs. grandi magazzini, flagship store vs. wholesale; eShop vs. market place.

Gli intermediari, reali o virtuali, sono ovunque: da Torino a Tokyo, da Milano a Manila, da Parigi a Phnom Penh. E vendere non significa più vincere, se si perde il rapporto diretto con il consumatore. Se l’acquisto non avviene nei negozi o sui siti delle aziende produttrici, calano margini, profitto e valore delle azioni. Tra gli addetti ai lavori ha lasciato il segno il recente balzo del 5% in Borsa di Nike, quando ha comunicato l’intenzione di aumentare le vendite direct-to-consumer (anche in vista della previsione di un accordo con Amazon che riducesse la dipendenza da altri tipi di intermediari).

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L’avvento del digital e i nuovi benefici per i consumatori

Come difendere (o riconquistare) il cliente e il margine perduto? Prima di lanciarci in una carrellata di raccomandazioni ed esempi (pardon: best practices) proviamo a riordinare le idee con una visione di insieme un po’ teorica ma molto efficace per capire cosa sta succedendo nel mondo del marketing.

Luca Petruzzellis (professore all’Università di Bari e visiting alla NYU Stern Business School), ci invita a partire sempre dal concetto di reward, perché il processo decisionale del cliente dipende dai benefici ricavati dall’esperienza d’acquisto. In altre parole: cosa ci guadagna il consumatore dallo shopping?

Tradizionalmente, e in modo semplicistico, il reward è determinato dal rapporto tra qualità e prezzo del prodotto, assieme a fattori di gradimento (o meno) legati all’esperienza in quanto tale: bellezza e comodità dei punti vendita, rapporto con il personale, etc.

Petruzzellis spiega che c’è una gerarchia di benefici: si parte da quelli legati agli attributi e alla funzionalità del prodotto e dell’acquisto (per esempio, il colore e la leggerezza di un maglione, il calore che dà al corpo e contemporaneamente la rapidità con si acquista, la facilità nel trovare il negozio) mentre quelli più alti e più potenti nell’influenzare la scelta sono legati alle emozioni (“quel blu mi ricorda il mare”, “quel negozio mi ispira fiducia”), alla possibilità di esprimersi del cliente (“vesto di rosso per mostrare al mondo che sono sicura di me” e “l’ho comprato in via della Spiga perché è lì che va la gente che conta”), ai valori che comunicano e alla cultura di appartenenza (“indipendenza, emancipazione, femminismo”).

Il risultato dell’equazione (ossia, della somma dei vari reward che determinano la scelta di prodotto e canale) cambia radicalmente con l’avvento della tecnologia digitale. Innanzitutto, aumentano i canali di comunicazione e la possibilità di rafforzare messaggi e valori percepiti. Ma la vera rivoluzione è la comparsa di nuovi canali e piattaforme d’acquisto che portano ulteriori benefici: aumento esponenziale della gamma di scelta, semplicità di acquisto (click & buy), velocità di consegna, suggerimenti sulla base di scelte pregresse e dello studio di profili di consumatori simili.

Per quanto riguarda la funzionalità e la convenienza dell’esperienza di acquisto, è molto difficile, se non impossibile, battere i colossi online marketplace, perché le economie di scala contano molto più di prima: un singolo produttore non riuscirà mai ad avere il magazzino, la logistica e il database di Amazon, AliBaba ed EBay… e forse neanche di Foot Locker.

Neanche una vasta rete di punti vendita sul territorio è sufficiente, perché i consumatori stanno imparando a prendere il meglio di tutte le esperienze possibili, facendo la spola tra bricks e clicks – cioè tra il mondo reale dei mattoni e quello dell’acquisto a portata di mouse. È una continua altalena tra showrooming e webrooming – cioè tra prodotti visti e provati nei negozi fisici ma comprati online e viceversa. Vince chi convince l’utente a fermarsi e comprare hic et nunc. E non si sa se ridere o piangere davanti a notizie come quella del titolare di un negozio di Sarzana che, dichiarando guerra agli acquisti online, ha minacciato di “tassare” i clienti che provano scarpe e vestiti senza poi procedere con l’acquisto degli stessi.

Come vincere nel phygital world?

Uno degli assiomi fondamentali dell’economia e della società del ventunesimo secolo riguarda la fusione tra mondo digitale e mondo fisico. Klaus Schwab, presidente del World Economic Forum, nel suo libro “La quarta rivoluzione industriale” scrive che “la tecnologia sta fondendo i confini del mondo fisico, digitale e virtuale, ma sta mettendo anche in discussione cosa significa essere umani”.

Come stanno rispondendo a questa rivoluzione i grandi player nell’arena dei consumer goods?

La svolta in questa direzione è costituita dall’affermarsi del Phygital marketing, ossia l’ibridazione tra mondo online e fisico, tale da favorire l’interazione senza soluzione di continuità tra brand e persone: i clienti girano per i negozi con lo smartphone, provano a casa beni ordinati online e visitano store per provare postazioni di realtà virtuale per personalizzare prodotti che riceveranno a casa.

L’unicità e la centralità del cliente nel processo decisionale di acquisto sono i cardini della filosofia aziendale di stampo umanistico che orienta da Brunello Cucinelli: “A Solomeo abbiamo fatto nostra una visione del cliente che potremmo definire olistica, unendo le informazioni provenienti dal digitale con quelle che arrivano dal retail, nel massimo rispetto della privacy. Nella nostra filosofia di impresa cerchiamo di portare online l’esperienza, l’atmosfera, il gusto, il garbo e la specificità di quanto abbiamo costruito nel mondo fisico. L’idea di fondo è che ovunque campeggi la nostra insegna il cliente possa ricevere lo stesso servizio di alta qualità dal tocco umano, e con ciò vivere un’esperienza che ci auguriamo possa essere speciale e gratificante”, ci spiega Francesco Bottigliero – iCEO di Brunello Cucinelli.

Il postulato chiave di questo nuovo approccio è, paradossalmente, l’assenza della percezione della componente tecnologica lungo il percorso di scelta del cliente, il cosiddetto “customer journey”. Lo descrive perfettamente Giuseppe Stigliano, general manager di J. Walter Thompson e docente di Retail Marketing Innovation, nel libro “Retail 4.0”: “La tecnologia deve essere invisibile: lo sforzo cognitivo che richiediamo a coloro che devono abbracciare un’innovazione deve essere minimo”. Stigliano vede la tecnologia digitale come un “abilitatore” invisibile che, similmente a quanto avvenne con la diffusione dell’elettricità, consente ad aziende e persone di aggiornare il modo in cui agiscono.

L’ errore da non commettere è, invece, di concepire il digitale come il playground su cui competere, confondendo il mezzo con il fine: “L’obiettivo è unificare l’esperienza riconoscendo l’unicità del consumatore. Troppo spesso le aziende falliscono nel proporsi in modo coerente in uno scenario caratterizzato dalla molteplicità dei canali. Ecco perché è necessario elevare la brand experience al di sopra di formati e canali, curandone accuratamente il dispiegarsi”.

In quest’ottica, la valorizzazione dell’unicità di ogni consumatore e l’offerta di un’esperienza personalizzata, costruita sulla base di gusti e delle aspettative di ciascuno, costituiscono la chiave di volta per vincere la sfida contro gli intermediari digitali. Arrivare al cuore dei clienti è difficilissimo anche per la migliore analisi predittiva sui dati di navigazione: un “suggerimento di acquisto”, per quanto accurato, sarà sempre un gradino sotto quello di uno stimolo emotivo costruito ad arte, nella scala dei rewards.

È chiaro che anche Amazon comprende la forte valenza della componente emotiva nel processo di acquisto, tant’è vero che nel 2017 ha acquisito Whole Foods Market, una delle aziende più celebri e “genuine” del mercato grocery americano. Questa mossa ha un duplice significato: da un lato, è la prova tangibile che Amazon vuole abbandonare la conformazione di operatore totalmente digitale per diventare un brand sempre più integrato nell’esperienza di acquisto del consumatore, senza alcuna soluzione di continuità tra mondo reale e mondo virtuale. D’altro canto, accentua il suo carattere “hub & spoke” in quanto può offrire consegne sempre più prossime all’istantaneità per una gamma sempre più vasta di prodotti.

Infine, non possiamo dimenticare che Amazon sta provando da tempo a salire sulla scala dei reward; già vent’anni fa inserì un sorriso nel proprio logo che sembra suggerire la gioia dell’acquisto …ma è un messaggio troppo annacquato, perché viene da un mondo troppo grande e vario per raggiungere determinati livelli di personalizzazione: a livello di core branding e core strategy, Amazon mantiene una value proposition sempre orientata sull’efficienza, come dimostra l’assenza di casse e commessi nei nuovi store Amazon Go.

Allora come vincere la sfida contro questi giganti sempre più rapidi e convenienti?

La risposta vincente è sintetizzabile in due concetti: Phygital e umanizzazione. In questa prospettiva, le aziende che stanno vincendo sono quelle che si muovono su tre sfere d’azione:

Raccontare il brand in maniera unica e personalizzata

Formare comunità di utenti attorno ai valori del brand

Offrire agli acquirenti la possibilità di co-creare il prodotto

In tutte queste aree, due pilastri del marketing tradizionale come il negozio fisico e il personale di vendita giocano ancora un ruolo fondamentale, ma vanno costantemente rimodulate per offrire un’esperienza d’acquisto fluida e per fidelizzare i clienti.

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