Il mondo non è più lo stesso. L’emersione dei BRICS in formato plus come alleanza economica alternativa al blocco occidentale a guida americana è ormai un fatto innegabile. Allo stesso modo, le guerre per l’energia, innescate dall’era Bush fino all’attuale scenario sotto Trump, hanno modificato radicalmente il panorama dell’approvvigionamento energetico per i diversi blocchi economici, tra cui l’Unione Europea. Le sfide che si presentano a noi europei sono molteplici.

Il mondo unipolare a guida americana, sicuro e relativamente stabile, nel quale le aziende italiane sono cresciute negli ultimi trent’anni (dal crollo del muro di Berlino nel 1989), è ormai finito. Stiamo entrando in un mondo multipolare, in cui non esiste più un unico centro di potere da cui derivano standard commerciali, normative, sicurezza economica e finanziaria. Questo nuovo assetto implica che le aziende di oggi debbano imparare a muoversi in un contesto dove l’Occidente non è più l’unico punto di riferimento globale. All’interno di questo scenario, caratterizzato da equilibri dinamici e in continua evoluzione, sono soprattutto le medie imprese, spesso a guida familiare, che dovranno affrontare le maggiori difficoltà per orientarsi.

Le grandi multinazionali, invece, possiedono un DNA che consente loro di adattarsi più rapidamente, grazie a manager provenienti da differenti paesi e con stili di vita eterogenei. Questa diversità consente ai grandi gruppi di affrontare ogni sfida in modo flessibile e proattivo. Le aziende a gestione familiare (totale o maggioritaria) sono generalmente più radicate sul territorio, con una governance spesso prudente e, soprattutto nei momenti di passaggio generazionale, potenzialmente instabile. Ci si trova così tra le spinte all’innovazione della nuova generazione e l’approccio più cauto del fondatore o della fondatrice. In questo contesto, il mondo del fractional management, con manager di livello C (CEO, CFO, COO, ecc.) che vantano oltre dieci anni di esperienza in multinazionali, si afferma come un fenomeno in grado di sostenere concretamente la crescita e lo sviluppo delle aziende familiari.

Facciamo il punto.

Le aziende familiari e le sfide geopolitiche

Capire come le aziende familiari stanno affrontando le continue sfide geopolitiche è il primo passo per definire lo scenario attuale che interessa la spina dorsale dell’economia italiana.

“Come rileviamo dall’osservatorio offertoci dalle imprese candidate annualmente al Premio di padre in figlio, sono le nuove generazioni, affiancando i genitori/fondatori sulla scorta della loro visione e della formazione che hanno conseguito, che assumono sempre più spesso decisioni complesse e in discontinuità con il passato”, spiega Alberto Salsi, ideatore del Premio di padre in figlio.

“Le aziende familiari italiane stanno attraversando una fase di discontinuità rispetto al passato, provocata innanzitutto dall’instabilità”, mi spiega Ludovico Mantovani, founding partner di Pirola Corporate Finance, società di advisory in finanza strategica. “Questo momento ha generato una necessità di azione e cambiamento per tutte le imprese, e in particolare per quelle che negli ultimi anni hanno innovato meno, adagiandosi su una posizione di forza raggiunta nel tempo e, nella maggior parte dei casi, con straordinaria resilienza. Osserviamo dunque tre aree di reazione principali. Alcune hanno avviato una riorganizzazione della propria struttura manageriale che ha coinvolto i C-level. C’è poi chi ha deciso di avviare un percorso di crescita dimensionale per linee esterne, nel complesso più semplice, o interno, che richiede però più tempo e sforzi maggiori. Molti imprenditori sono infine intervenuti sulla governance delle proprie aziende, hanno attraversato una delicata fase di passaggio generazionale oppure hanno optato per operazioni di integrazione”, chiarisce Mantovani.

Una riflessione da un’azienda in rapida espansione viene da Marco Nocivelli, amministratore delegato di Epta e vicepresidente di Confindustria con delega al Made in Italy. “Le aziende familiari italiane stanno attraversando una fase di trasformazione profonda”, conferma Nocivelli.

“L’instabilità dei mercati e la pressione competitiva ci spingono ad avere una visione di lungo periodo e una gestione più inclusiva delle persone. Storicamente abbiamo costruito il nostro successo sulla flessibilità e la capacità di adattarci rapidamente, qualità che oggi restano centrali ma che devono essere affiancate da un ascolto costante del mercato, dall’esplicitazione del ‘Why’, cioè della motivazione per cui l’azienda esiste, e da una reale attenzione al work-life balance, richiesto tanto dai giovani quanto dai lavoratori più esperti. La vera sfida è innovare senza perdere agilità, evitando che procedure e schemi eccessivi riducano quella capacità di reazione che ci ha reso competitivi nel tempo.”

La sfida che i C-level affrontano in questo nuovo mondo è confermata anche da Andrea Pietrini, chairman di YOURgroup, azienda che opera nel settore del fractional management. “A mio avviso, esiste un nesso tra l’evoluzione multipolare a cui stiamo assistendo e la crescente complessità che le aziende familiari si trovano ad affrontare: il fractional management. Ogni anno, in Italia, sono numerosi i manager di grandi aziende che compiono una scelta professionale innovativa. Dopotutto, la vita di un C-level in una multinazionale spesso rischia di diventare tossica, perché non lascia più tempo a scelte personali. I manager italiani che scelgono di uscire da un grande gruppo, nella maggior parte dei casi, hanno alle spalle 10-15 anni di esperienza a livello C-level, maturata sia in Europa che nel resto del mondo. Questo bagaglio consente loro di acquisire una visione cosmopolita e strutturata, utile per affrontare dossier complessi e scenari che ormai si presentano quotidianamente anche alle aziende familiari italiane.”

La complessità e i costi per affrontarla

Il costo per affrontare la complessità è spesso una voce rilevante quando un’azienda familiare deve pianificare il proprio futuro. Assumere un manager a tempo pieno rappresenta una scelta importante, sia a livello finanziario che psicologico. Diverso è il discorso per un manager frazionale che, per sua natura, tende ad avere una gestione interna più flessibile e meglio adattata alla psicologia di una governance familiare.

Una prima conferma viene da Salsi, che mi spiega: “Anche nel delicato e diffuso processo legato al passaggio generazionale, osserviamo che, quando l’imprenditore contestualizza che è giunto il momento del suo avvicendamento, il ruolo del fractional manager può essere molto prezioso, in presenza o in assenza dei figli o altri successori espressione della famiglia”.

La complessità è un tema rilevante anche per Mantovani. “Le aziende familiari italiane, circa sedicimila, rappresentano la spina dorsale della nostra economia e generano un fatturato complessivo di oltre 1.200 miliardi. Negli ultimi anni hanno subito un aumento dei costi relativi, in generale, alla compliance e, in particolare, alle normative legate ad esempio all’implementazione dei criteri ESG e alla sicurezza sul lavoro. Ma dobbiamo considerare anche quelli indotti da un’attenzione sempre più crescente alle tematiche finanziarie, con la consapevolezza dell’importanza di avere un business plan o di pianificare e gestire budget predefiniti”.

Anche Nocivelli conviene sul nesso tra complessità e fractional management. “La complessità crescente pesa sempre di più sulle Pmi: l’evoluzione tecnologica, la gestione del personale e le nuove aspettative di equilibrio vita-lavoro richiedono competenze specialistiche spesso difficili da reperire. Per affrontare questi cambiamenti senza rinunciare alla flessibilità che da sempre ci caratterizza, in alcuni casi può essere utile affidarsi a fractional manager esterni con esperienza consolidata, in grado di essere subito operativi e di lavorare con un impegno modulabile”.

Il mondo del fractional management si afferma come un fenomeno in grado di sostenere concretamente la crescita e lo sviluppo delle aziende familiari (immagine da Freepik)

“Soprattutto per le imprese che stanno attraversando fasi di cambiamento o momenti di crisi, questa formula permette di portare in azienda competenze di alto livello e di gestire la trasformazione mantenendo rapidità decisionale e capacità di adattamento, qualità che restano essenziali in un mercato instabile e competitivo. Questo discorso è tuttavia meno valido, a mio modo di vedere, per aziende più consolidate e con capacità di programmazione: una visione di lungo periodo, soprattutto a livello dirigenziale, è essenziale per garantire una crescita sostenibile e duratura nel tempo. È quello che ho sempre sostenuto e su cui abbiamo costruito la storia di Epta”.

“La complessità nelle aziende familiari cresce con l’espansione dei mercati, l’innovazione tecnologica e la necessità di passaggi generazionali ben gestiti”, conferma Pietrini.

“Queste sfide richiedono competenze manageriali evolute, spesso non presenti internamente. Il fractional management offre una soluzione flessibile: manager esperti vengono ingaggiati part-time per gestire aree critiche (finanza, operations, sviluppo internazionale) senza l’onere di un coinvolgimento a tempo pieno. Questo approccio consente alle aziende familiari di accedere a competenze di alto livello, mantenendo al contempo controllo, cultura e sostenibilità dei costi. Inoltre, riduce l’impatto psicologico del cambiamento, facilitando l’integrazione tra governance familiare e approccio manageriale moderno”.

Il mondo che le imprese italiane dovranno affrontare, per complessità e multipolarismo, è una realtà che porrà delle sfide mai affrontate prima. L’intero equilibrio delle forze, come dimostrano le recenti guerre commerciali Usa-Cina, è un fattore che dovrà essere ponderato caso per caso. Non esiste una ricetta magica che può essere adottata da tutte le aziende. Tuttavia, se le governance familiari sapranno bilanciare la cautela con uno slancio innovativo, valorizzando i fractional manager come elemento dirompente per affrontare le sfide, l’ecosistema italiano potrà mantenere le sue posizioni ed espandersi in nuovi mercati meno esplorati in precedenza.

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Il mio nuovo libro: Geopolitica e Finanza Globale: Sogni, Soldi e Sangue.