Post di Michele Sansone, country manager di iBanFirst Italia –

Nel 2025 la geografia economica mondiale è tornata a essere un terreno scivoloso. Le catene di fornitura internazionali – già stressate da pandemia, guerre commerciali e crisi energetiche – oggi devono fare i conti con tre variabili che si muovono più rapidamente dei container: volatilità valutaria, fragilità dei fornitori e politiche commerciali imprevedibili.

Basta un esempio recente: negli Stati Uniti, il cosiddetto “Liberation Day” ha portato a un pacchetto di dazi del 46% sul Vietnam, 32% sull’Indonesia e 24% sul Giappone. Misure poi sospese, ma sufficienti a ricordare quanto il costo di produzione possa cambiare da un giorno all’altro per chi dipende da un solo mercato di approvvigionamento. Anche in Europa, l’oscillazione dell’euro sul dollaro – quasi il 10% nei primi mesi dell’anno – ha scompaginato i conti di chi esporta o importa merci.

Per molte PMI internazionalizzate, questi scossoni non restano numeri nei report macroeconomici: diventano ritardi nei pagamenti, penali contrattuali, margini erosi. E soprattutto, incrinano la fiducia tra partner commerciali, elemento intangibile ma decisivo per la continuità operativa.

Eppure, il rischio non può essere eliminato. Può solo essere governato. E il modo più efficace per farlo è riconoscere che la gestione della catena di fornitura non è più una funzione “logistica”, ma una leva strategica di stabilità finanziaria.

L’imprevedibilità di dazi e valute obbliga le PMI a mappare ogni elemento della catena di fornitura (immagine da Freepik)

Un primo passo consiste nel mappare la propria esposizione: capire quanto dipendano ordini e pagamenti da un singolo fornitore, paese o valuta. Concentrarsi su un’unica area produttiva o su un’unica coppia valutaria significa esporsi a un rischio sistemico: se qualcosa va storto, l’effetto domino è immediato.

Il secondo passo è rafforzare la struttura finanziaria della supply chain. Non si tratta solo di diversificare valute o conti, ma di ridurre il rischio di cambio e preservare liquidità per reagire agli shock. Anche la gestione dei tempi di incasso e pagamento diventa cruciale: negoziare condizioni più flessibili può offrire un margine vitale di manovra quando i flussi di cassa si comprimono.

Un terzo fronte è quello organizzativo: prevedere fornitori alternativi, mantenere scorte di sicurezza quando possibile, e soprattutto promuovere un dialogo trasparente con i partner. Nelle catene globali, la fiducia si costruisce con puntualità, chiarezza e informazioni condivise: elementi che possono contare quanto il prezzo.

Infine, serve un cambio culturale. Nelle imprese di piccola e media dimensione la gestione del rischio è spesso percepita come un costo o un esercizio teorico. In realtà è un investimento nella continuità aziendale. Prepararsi a un cambio di rotta improvviso non è pessimismo, ma una forma di lucidità operativa.

La globalizzazione “facile”, quella che premiava solo chi sapeva comprare a basso costo, è finita. Oggi la competitività si misura nella capacità di mantenere il controllo quando le variabili esterne si moltiplicano. Per le PMI europee e italiane che si muovono sui mercati internazionali, la vera sfida non è evitare la turbolenza, ma imparare a navigarla.