Post di Guelfo Bartalucci e Lorenzo Novella, Partner di Exentially – 

Il settore manifatturiero si trova oggi immerso in una “nuova normalità”, segnata da una domanda sempre più volatile, un’offerta frammentata e stakeholder sempre più esigenti su costi, servizio, flessibilità e sostenibilità. Negli ultimi cinque anni, le aziende hanno assistito ad un aumento della complessità da gestire, attraverso una proliferazione delle SKU con un impatto diretto sulle efficienze della supply chain.

In questo scenario, sostenibilità e competitività non sono più obiettivi alternativi, ma diventano forze convergenti. Ripensare il network produttivo e logistico in chiave integrata è oggi una leva strategica per migliorare margini e flessibilità e rispondere alle nuove sfide regolatorie e ambientali. La posta in gioco è alta: chi saprà anticipare il cambiamento, potrà costruire un vantaggio duraturo su costo, servizio e resilienza operativa.

Le sfide della nuova normalità

Dal punto di vista produttivo, le sfide sono molteplici: frammentazione dei volumi, aumento delle varianti, pressioni sul CapEx e richiesta di ritorni sempre più rapidi sugli investimenti. Oggi, una nuova linea produttiva – anche se con vita utile di oltre dieci anni – deve ripagarsi in meno di 5. In parallelo, la logistica incide fino al 10–15% del fatturato nei mercati maturi: ogni punto percentuale risparmiato su trasporto, stoccaggio o distribuzione si traduce in un miglioramento diretto dell’EBIT. Tuttavia, la crescente complessità di mix e formati impatta negativamente su saturazione impianti e magazzini, creando inefficienze e rigidità.

Anche la spinta dei regolatori verso una maggiore sostenibilità ambientale sta accelerando la trasformazione. Il nuovo regolamento europeo PPWR (“Packaging and Packaging Waste Regulation”), che entrerà in vigore nel 2026, e le negoziazioni ONU sul Trattato Globale sulla Plastica stanno ridisegnando l’arena competitiva.

Accorciare le distanze di fornitura, integrare meglio produzione e distribuzione, e aumentare la prossimità al cliente finale diventano soluzioni concrete per ridurre emissioni e migliorare la competitività. Il network produttivo-logistico non è più una variabile operativa: è una scelta strategica.

Una rete industriale a prova di futuro: efficienza, resilienza, sostenibilità

In questo contesto, serve una visione a medio-lungo termine: un piano Fit for Growth capace di ridisegnare l’intero footprint produttivo e logistico su un orizzonte di 5–10 anni. Le aziende leader non si limitano ad aggiustamenti incrementali, ma mettono sotto stress scenari evolutivi della domanda e progettano opzioni di rete flessibili, scalabili e resilienti. Quattro linee guida strategiche permettono di guidare la trasformazione della rete:

In primis, il Target Network futuro: quanti e quali impianti produttivi e centri distributivi saranno necessari, con quali logiche di consolidamento, espansione o specializzazione. Questo richiede di bilanciare efficienza e flessibilità, investendo dove cresce la domanda e disinvestendo dove la competitività è venuta meno. Serve inoltre una chiara roadmap di transizione, ovvero il percorso per passare dall’assetto attuale a quello target. Occorre pianificare investimenti e dismissioni nel tempo, individuare azioni “quick win” (come automazioni mirate), e garantire continuità operativa durante il cambiamento.

Inoltre, occorre valutare enabler e rischi di esecuzione: ogni riconfigurazione richiede nuove competenze, tecnologie e un piano strutturato di change management. Vanno previsti i principali rischi – dipendenze da fornitori, impatti sociali e reputazionali, vincoli normativi e autorizzativi – e predisposte misure di mitigazione. Infine, la gestione delle contingency e delle opzioni flessibili. In un contesto incerto, servono scenari alternativi e capacità modulare, come co-packing o 3PL, pruning selettivo, linee scalabili. L’obiettivo è non farsi cogliere impreparati: essere pronti ad accelerare o rallentare, senza compromettere né efficienza né servizio.

Un approccio analitico per decidere con lucidità, anche nell’incertezza

Le aziende più avanzate adottano un approccio in tre fasi, basato su dati, digital twin e scenari strategici.

Si parte con la creazione di un Digital Twin: un modello digitale del network attuale, aggiornato con dati di domanda e operatività, che simula variabili come volumi, mix, CO₂, ore, costi e saturazione. Questo consente di testare scenari in tempo reale e anticipare colli di bottiglia o inefficienze.

Braccio robotico con accanto la versione in rendering 3D (designed by Freepik)

Si prosegue con il confronto tra scenari di network alternativi, esplorando leve come consolidamento impianti, specializzazione, creazione di nuovi poli, modelli make/buy, centralizzazione vs. distribuzione. Ogni scenario è valutato con KPI su costi, investimenti, servizio, sostenibilità e fattibilità operativa.

Infine, si costruisce un commit path flessibile: una roadmap in 4–5 tappe che combina azioni “no regret” da attivare subito e decisioni condizionate da KPI di attivazione (saturazione, volumi, payback). L’obiettivo è massimizzare valore e ridurre i rischi, prendendo le decisioni giuste, solo quando servono.

Fit for Growth in azione: due casi concreti

Il modello Fit for Growth è già realtà. In un recente progetto nel settore beverage, una multinazionale doveva affrontare un potenziale calo di volumi del 25–35% in una country chiave, con potenziali rischi di impianti sottoutilizzati ed erosione dei margini. Abbiamo simulato scenari multipli: unico sito baricentrico, configurazioni distribuite o right-sizing selettivo (scenario finale ottimale al netto di significative decrescite di volumi). Risultato: fino al –10% di costo unitario nei casi favorevoli e contenimento dei costi entro +10% e +15% anche negli scenari peggiori (vs. +40% nello scenario inerziale).

In un secondo caso, un’azienda operante in un mercato maturo e in declino strutturale (i.e., volumi complessivi in decrescita, mix sempre più complessi e limitato accesso a nuovi investimenti), ha testato cinque scenari combinando variabili di volume e mix. L’analisi è risultata in 14M€/anno di saving strutturali e oltre 40M€ di one-off evitati, grazie a una valutazione integrata basata su TCO, saturazione, competenze e rischi.

Il momento giusto per agire è adesso

In un contesto di incertezza e risorse limitate, il tempo è una leva strategica. Avviare oggi un piano Fit for Growth consente di generare valore già nel breve e orientare i CapEx 2026–28 verso asset realmente strategici. Non serve sapere tutto per iniziare: serve un metodo robusto, dati corretti e una roadmap modulare. Chi progetta oggi il proprio network, vincerà domani su costo, servizio e sostenibilità.