Un nuovo modello di sviluppo per i musei: il futuro è arrivato in anticipo

scritto da il 08 Febbraio 2021

Post di Giuseppe Cosenza, economista della cultura presso Invitalia, e Lara d’Argento, mentore di growth hacking presso l’École Polytechnique – Incubateur X-UP, a Parigi e coautrice di Museo Model Canvas

Lo shock economico
Uno shock economico è un evento inaspettato e imprevedibile, esterno al sistema, che influenza l’andamento del sistema stesso e che allontana l’equilibrio tra domanda e offerta. Lo shock può essere positivo, se si ha un aumento del PIL e quindi un miglioramento complessivo dell’economia; al contrario, uno shock negativo è una riduzione della crescita ed una contrazione della domanda. L’impatto che ha avuto la crisi pandemica sul settore museale è da annoverarsi come uno shock economico negativo, che ha letteralmente bloccato l’offerta, costringendo i direttori dei musei a chiudere i propri istituti, in virtù delle norme anti Covid-19 adottate dal Governo.

I numeri della crisi
Nel 2020, in ottemperanza alle misure restrittive disposte dal Governo attraverso diversi Dpcm, i musei sono stati obbligati a una serie di stop and go, subendo la chiusura totale da Marzo a metà Maggio, per essere riaperti con flussi contingentati fino a inizio Novembre; per essere, nuovamente, chiusi fino alla seconda metà di Gennaio 2021. Dal 1° Febbraio, i musei e le mostre hanno riaperto in molte regioni d’Italia, con enormi interrogativi sulla durata delle riaperture e soprattutto sulle modalità di visita. Secondo il rapporto “I musei statali al tempo del Covid-19” di Maggio 2020, a cura dell’Istat, gli effetti della crisi sono stati devastanti ed hanno fatto crollare incassi e visitatori.

Nel 2019, i Musei Nazionali hanno totalizzato quasi 55 milioni di persone, per un incasso di quasi 243 milioni di euro. A causa della crisi pandemica, la perdita stimata tra Marzo e Maggio 2020 è stata pari a 19 milioni di visitatori, per un mancato incasso di circa 78 milioni di euro. Partendo dall’analisi del trend di visitatori e incassi del periodo 2010-2019, l’Istat stima che il pubblico dei siti statali (musei, monumenti ed aree archeologiche) sarebbe stato di 59,2 milioni di visitatori, con ricavi di oltre 273 milioni di euro. Le perdite si aggirano tra l’80% e il 90%, dunque è intuitivo quale sia stato l’impatto economico devastante per i musei, per i lavoratori della cultura e per tutto l’indotto. L’impatto delle variabili esogene (cigni neri) è rilevante; pertanto, il ritorno ad una normalità è di difficile predizione.

Come uscire dalla crisi?
A maggior ragione durante una crisi, prima di cercare le risposte, è opportuno porsi le domande giuste. Come uscire dalla crisi? Come rimettere in moto un sistema museale nazionale depresso, che in condizioni normali vive di rendite di posizione, non conosce l’appetito per la caccia (alla ricerca di investimenti privati) e che possiede una lentezza strutturale, complice una burocrazia che soffoca ogni possibilità di rinnovamento di mezzi e di persone? Come riattivare l’economia generata dal settore museale, creando, ad esempio, flussi alternativi di entrate?

Il nostro tentativo di risposta al dibattito generatosi tra gli addetti lavori a vari livelli (politici, dirigenti MiBACT, direttori di musei, lavoratori e professionisti della cultura) è il Museo Model Canvas. Il modello, prendendo spunto dal famoso Business Model Canvas ideato da Alex Osterwalder, ha disegnato una proposta concreta di sviluppo delle attività museali che creano reddito, analizzata in chiave growth hacking.

Group of people watching at a lot of pictures. Internet of Thing

Il Museo Model Canvas
Il Museo Model Canvas raccoglie l’eredità dell’articolo pubblicato su Econopoly il 28 Maggio 2020, dedicato a growth hacking e musei, che ha svolto un ruolo propulsivo alla discussione del tema, segnando la traccia per altri eventi ad esso afferenti, come Next Generation TAG, che ad Ottobre 2020 ha dedicato al settore museale nazionale una particolare attenzione, ai fini dell’attribuzione delle risorse previste dal Recovery Fund.

A distanza di nove mesi, questo secondo articolo si prefigge l’obiettivo di esaminare il percorso e segnarne l’evoluzione, su casi esclusivamente italiani.

Il Museo Model Canvas parte dal presupposto che il terremoto provocato dal coronavirus abbia rapidamente avvicinato cinque settori economici, in apparenza diversi tra di loro: imprese culturali e creative; turismo; contenuti on-demand; formazione e scuola; welfare e salute.

La sinergia di questi cinque settori può favorire la ripartenza dell’economia generata dal settore museale, secondo un nuovo equilibrio economico ed una nuova catena del valore. I musei e le istituzioni culturali possono rafforzare il legame con la scuola e potenziare l’offerta formativa. La sanità può utilizzare la cultura per la cura di malattie degenerative, psicosomatiche, metaboliche e perfino ortopediche (cfr Pierluigi Sacco nel talk curato dal MAXXI sulla defiscalizzazione delle spese della cultura, il mese scorso). I musei ed i teatri possono produrre e distribuire contenuti on-demand. Il turismo può ampliare l’offerta di esperienze culturali, non soltanto ludiche, bensì legate alla formazione ed al welfare.

Si procede verso la ridefinizione di nuovi modelli di business, senza tuttavia dimenticare la missione sociale e la funzione pubblica dei musei, che impone, accanto all’offerta di prodotti commerciali, anche la proposta di progetti innovativi e sperimentali. A sostegno delle trasformazioni strutturali, segnaliamo alcune innovazioni normative, iniziate negli anni precedenti, che non a caso hanno preso forza e si sono concretizzate nel corso dell’emergenza pandemica.

Ad esempio, la Convenzione di Faro, ratificata a Settembre 2020, che rinnova il rapporto, anche economico, tra cittadini, istituzioni e patrimonio culturale materiale e immateriale; il Sistema Museale Nazionale, la piattaforma informatica che mette in rete i musei pubblici e privati; la piattaforma ItsART –la cosiddetta Netflix della Cultura; infine, il Piano Triennale per la Digitalizzazione e l’Innovazione dei Musei, voluto da Antonio Lampis, l’ex Direttore Generale dei Musei, che ha contribuito ad innovare la cultura digitale del settore museale nazionale.

Un nuovo modello di sviluppo museale
L’innovazione principale nel Museo Model Canvas consiste nel guardare ai cinque settori (imprese culturali e creative; turismo; contenuti on-demand; formazione e scuola; welfare e salute) come opportunità di business, ossia come possibilità per il museo di generare ricavi, implementando flussi alternativi di entrate, mediante la diversificazione delle attività e l’ampliamento della base dei propri pubblici.

Grazie agli strumenti digitali, l’audience è potenzialmente globale: chiunque, mediante un dispositivo elettronico, può connettersi al museo, da qualunque parte del pianeta, se vi ritrova il contenuto idoneo alla propria necessità. Non qualunque contenuto, bensì il contenuto che incontra il proprio interesse. Tale interesse non riguarda soltanto la visita al museo. Al contrario, include contenuti specifici di approfondimento precedenti o seguenti la visita, oppure contenuti niente affatto afferenti alla visita. Ad esempio, una mini-serie in 4 episodi con un esperto, riguardante gli indizi nascosti che si possono trovare in un dipinto del rinascimento o in un oggetto di design o in un fossile: ci potrebbero essere almeno mille persone –nerd a sufficienza– disposte a pagare dieci euro ciascuna per un prodotto del genere. In tal senso, è stata concepita la “Alexa Skill” del Mart di Trento e Rovereto.

L’audience attuale è costituita da persone che per motivi vari –logistici, economici, sociali– non avrebbero potuto visitare il museo fisicamente, potendo invece goderne adesso online. Soprattutto, online si può tracciare ciò che non si poteva –o era arduo– tracciare offline. Tempo di permanenza davanti all’opera o contenuto, frequenza di ritorno, coinvolgimento, abitudini di acquisto: l’integrazione di questi fattori affina la segmentazione della clientela, e la rende funzionale sia alla personalizzazione delle esperienze, sia alla retention. Ad esempio, la possibilità, dinanzi ad una tela di Mondrian, sia durante una visita fisica, sia durante una visita virtuale, sia infine durante una mini-serie dedicata a De Stijl, di poter visualizzare un set di presine da cucina nei colori primari, e di poterlo acquistare nel negozio fisico o digitale del museo, incrementa la propensione ad un acquisto emozionale, e con essa la probabilità di un nuovo revenue stream. In tal senso, l’azienda italiana Hidonix propone MIT, ossia un sistema di navigazione museale on/offline, strutturato in moduli personalizzabili ed integrati, offrendo un servizio in white label ed in revenue sharing: non è il museo a dover investire nell’acquisto della tecnologia –che mostrerà il brand del museo e non del partner tecnologico– bensì è l’azienda che investe nel museo, guadagnando mediante sovrapprezzo di €1 sul costo del biglietto.

Un modello che mette tutti d’accordo
Il Museo Model Canvas mette d’accordo sia i fautori dell’innovazione, sia i contrari a prescindere, perché non tocca la missione più profonda del museo, che rimane, secondo la definizione di ICOM: “Un’istituzione permanente, senza scopo di lucro, al servizio della società, e del suo sviluppo, aperta al pubblico, che effettua ricerche sulle testimonianze materiali e immateriali dell’uomo e del suo ambiente, le acquisisce, le conserva, e le comunica e specificatamente le espone per scopi di studio, educazione e diletto”. Difatti, il Canvas si focalizza su aspetti operativi del museo e su come la ricchezza generata possa essere reinvestita per pagare gli stipendi, restaurare la collezione ed investire in nuove risorse e attività. Non vi è conflitto tra reale e digitale, poiché sono due facce della stessa medaglia: la tecnologia integra, non sostituisce.

Il Museo Model Canvas, come tutti i modelli economici e di marketing, può essere adattato alle esigenze di ogni museo, piccolo o grande che sia. I direttori museali possono prendere spunto dal Museo Model Canvas, considerandolo come una linea guida, e adattarlo alla propria realtà, in considerazione del vincolo di bilancio composto dalle risorse umane, materiali e immateriali a disposizione. Ad esempio, l’azienda italiana ÆrariumChain utilizza la blockchain per garantire il lavoro della persona incaricata di assicurare la movimentazione delle opere. Un’alternativa tecnologica sia alle necessarie frequenti trasferte di lavoro da parte dell’Outgoing/Loans Registrar, sia al suo esame ad occhio nudo delle opere: due compiti resi difficili da esercitare, durante le restrizioni alla mobilità causate dalle misure anti-Covid.

La sanità ed il welfare: la cultura come cura
Un altro aspetto innovativo del Museo Model Canvas è rintracciare opportunità di collaborazioni produttive nel settore del welfare e della salute. L’argomento è ormai ben dibattuto: esistono studi in merito, che dimostrano il rapporto virtuoso tra cultura e salute, sia come prevenzione di malattie, sia come cura delle stesse. Ad esempio, se ne è parlato ampiamente nel seminario online “Welfare Culturale”, promosso dalla Cooperativa Sociale Eco di Scafati (SA), lo scorso dicembre, dove è emerso che la partecipazione culturale attiva –80 occasioni di coinvolgimento all’anno– permette di guadagnare alla persona anni di vita (addirittura dai 10 ai 15 anni) e previene malattie come l’Alzheimer. Nella stessa sede, il MiBACT ha auspicato maggiori scambi tra politiche culturali e assistenziali, nell’ottica di un’opportunità di ricavi, derivanti dai servizi acquistati direttamente dai cittadini oppure pagati dal Sistema Sanitario Nazionale.

Più di un museo sta adottando politiche attive, come la Reggia di Caserta, che ha promosso l’iniziativa “Yoga alla Reggia”, con sede nel famoso Parco, finalizzata a promuovere il benessere fisico e mentale attraverso questa millenaria disciplina. Il Real Sito di Carditello, il monumento strappato dalle mani della camorra, ubicato nel comune di San Tammaro (CE), si presenta, nel suo Bilancio Sociale 2019-2020 –letto in anteprima, sarà pubblicato a Marzo– non soltanto come un contenitore d’arte, bensì come luogo dinamico, inclusivo, imperniato sulla crescita del benessere dei suoi visitatori. Ne è un esempio il protocollo di intesa stipulato tra la Fondazione che gestisce il sito e la Federazione Nazionale Camminatori Sportivi, per la creazione di un “Percorso Benessere” nel bosco degli eucalipti, a seguito della bonifica e della ripulitura di quel luogo. Si legge nel documento che “Carditello intende affermarsi come location per il benessere psico-fisico e sociale, promuovendo stili di vita orientati all’aggregazione e alla socializzazione di turisti, sportivi e residenti, nell’ottica della conquista e della difesa della salute, bene integrato e sempre più prezioso, soprattutto in un’epoca post Covid-19”.

Un’ulteriore opportunità è esemplificata dal Museo d’Arte Contemporanea del Castello di Rivoli (TO), che ha deciso di predisporsi a facilitare il piano vaccinale, aprendo come centro vaccini. La galleria del museo garantisce uno spazio ampio e sicuro, anche per una sala d’attesa socialmente distanziata; inoltre, offre cabine per i vaccini ed una comoda area di monitoraggio post-vaccinazione. Infine, il museo “assiste” i visitatori durante il processo di vaccinazione, consentendo loro di fruire di installazioni artistiche ambientali.

Contenuti on-demand ed esperienze phygital
L’offerta di contenuti culturali online ormai è diventata la regola per i musei e non solo. La pandemia ha accelerato una tendenza degli ultimi anni in cui i musei più attivi, strutturati e innovativi hanno offerto contenuti digitali ai propri pubblici di riferimento, a volte con risultati mediocri, a volte esaltanti e comunque, spesso in maniera amatoriale. Questo periodo ha portato il museo a reinventarsi; il digitale è stato lo strumento più utilizzato.

Si è passati dalla semplice visita virtuale dei direttori Christian Greco, responsabile del Museo Egizio di Torino, e Valentino Nizzo, responsabile del Museo Nazionale Etrusco di Villa Giulia, alla mostra virtuale, alla formazione online, fino alla creazione di piattaforme di contenuti digitali. J.M. Bradburne, direttore della Pinacoteca di Brera, ha avviato, verso la fine del 2020, un progetto ambizioso denominato Brera Plus, la piattaforma online che arricchisce l’esperienza del museo con contenuti multimediali, programmi speciali, concerti, eventi in diretta streaming. L’idea è quella di offrire, in un futuro prossimo, un’esperienza phygital esclusiva ai propri visitatori, dietro pagamento di un abbonamento.

L’esperienza reale collegata a quella digitale –phygital, appunto– sarà il futuro di tante iniziative culturali e commerciali. Il format sarà utilizzato per ampliare la propria base di pubblici, mantenere viva l’attenzione sulla propria attività ed aumentare i ricavi.

Nel Museo Model Canvas, i contenuti digitali sono on-demand –ossia fruiti in base alle esigenze ed alla richiesta dei clienti– e generano ricavi secondo tre modalità: abbonamento mensile/annuale; pay-per-use; pubblicità e le donazioni. Riguardo queste ultime, il mercato delle donazioni in criptovaluta registra una crescita interessante. Se un museo, mediante widget sul proprio sito web oppure totem all’ingresso delle proprie sale, consente di ricevere donazioni in criptovaluta, si apre a più di 100 milioni di persone che le posseggono, e ad un mercato di 800 miliardi di volume affari (con Bitcoin e Ethereum che ne ricoprono il 90%). Inoltre, mentre il donatore versa criptovalute, il beneficiario, ossia il museo, riceve l’importo in euro. Nel settore della beneficenza, non è una novità: Save The Children, ad esempio, accetta donazioni in criptovalute dal 2013. Uno dei tratti salienti dell’approccio growth hacking è proprio questo: importare strumenti e pratiche virtuose (in ottica di ritorno sugli investimenti) da altri settori, soprattutto se l’obiettivo è generare flussi di entrata alternativi.

Per generare profitto, e dunque avere liquidità sia per pagare tutti gli stipendi, sia per investire somme in ricerca e sviluppo, il museo si deve dotare di un’infrastruttura informatica efficiente e di un database management system capace di comprendere le esigenze, i gusti e le abitudini dei suoi fruitori. In tale ambito, più che in ogni altro, il museo deve, necessariamente, allearsi con le imprese private ed in special modo con le imprese culturali e creative, allo scopo di co-produrre i contenuti e di veicolarli su diversi canali distributivi e diversi dispositivi, quali, ad esempio: pc, tablet, tv, smartphone, wearable tech, piattaforme private e console per videogiochi. Soprattutto, deve voler vedere che il futuro è arrivato prima del previsto.