Post di Eleonora Maglia, giornalista. Eleonora svolge attività di ricerca e pubblicazione per il Centro di documentazione Luigi Einaudi di Torino –

Far fronte ad una crisi qual è l’emergenza Covid-19 comporta l’attivazione di una buona dose di resilienza, che è certamente specifica in ciascuno (Jrc, Covid-19: citizens’ attitude and community, 2020), anche se le ricerche condotte fin qui attestano ricadute psicologiche generalizzate per oltre la metà della popolazione (52,6%) con sintomi tipici dell’adattamento (Istituto di ricerche farmacologiche Mario Negri, Covid-19 e stress da isolamento, 2020).

Posto che, invece, la salute e il benessere sono un fattore fondamentale per la crescita, la competitività e lo sviluppo sostenibile, come evidenziato anche nella Strategia europea per il 2020, le aziende possono intervenire per promuovere una cultura di salute e benessere che parta dal posto di lavoro?

Secondo le rilevazioni di Great Place to Work, il 65% delle 900 aziende europee analizzate in proposito considera in effetti la salute e il benessere una priorità strategica e il 52% ha ideato misure di supporto ai dipendenti sottoposti a stress. In un ideale podio europeo, i tre Paesi in cui viene attribuita una maggiore priorità alla salute e al benessere sono Francia (84% dei casi analizzati), Svezia (82%) e Paesi Bassi (72%). La maggioranza dei meccanismi di supporto in caso di difficoltà a gestire lo stress si riscontrano nel settore delle infrastrutture e dei servizi finanziari (rispettivamente nel 63% e 62% dei casi) per fattori scatenanti che si collocano nel protrarsi del lavoro oltre il numero di ore contrattualmente previste (evidenziato dal 51% dei rispondenti) e nella pressione per l’ottenimento dei risultati, soprattutto nel settore sanitario (64%), nei servizi industriali (63%) e nell’industria manifatturiera (59%).

I motivi della necessità di intervento nella gestione dello stress-correlato attengono certamente alla sfera etica ma anche all’ambito economico. Secondo i dati EU-OSHA, infatti, in Europa la perdita di produttività dovuta al presenteismo (136 miliardi di euro annui) è doppia ai costi correlati all’assenteismo e, in Italia, la spesa in tema ammonta a 14.488.331 euro, ovvero il 10% della spesa sanitaria totale.

Linee guida operative e best practices
Anzitutto perché una cultura del benessere si radichi occorre un approccio strategico e prolungato nel tempo, in modo tale che una serie di indicazioni del tipo check-list diventi poi una modalità stabile dell’azione. In proposito, i sei aspetti fondamentali sintetizzati da Great Place to Work in un Wellbeing Model sono sei: Fulfilment at Work; Interpersonal Relationship; Work-life Balance; Mental and Physical Health; Financial Security e Work Environment. Dall’analisi degli approcci organizzativi più promettenti emergono ad esempio l’importanza dell’adesione dei leader alla promozione del benessere sul posto di lavoro e l’assegnazione di risorse adeguate allo scopo, con iniziative che incoraggino tutta la forza lavoro a partecipare alla definizione di strategie condivise in modo da adottare programmi incentrati sugli elementi che i lavoratori considerano priorità necessarie in modo da massimizzarne la partecipazione.

Se un ideale ciclo di miglioramento continuo parte dal riconoscimento e dalla comprensione dell’importanza del tema e comprende le fasi di misurazione dei fattori quantitativi e qualitativi in gioco e dall’ideazione e dall’attuazione di strategie del benessere e di politiche, pratiche e programmi specifici a sostegno delle strategie stesse, altrettanto importanti sono le fasi di monitoraggio. Occorre infatti valutare periodicamente le iniziative aziendali per il benessere con parametri oggettivi, come ad esempio la quantità e le motivazioni dei congedi per malattia e l’utilizzo dei programmi di assistenza per i lavoratori.

Praticamente, tra le aziende che in Europa attivano le migliori pratiche incentrate sulle persone, secondo il Culture Audit, si trovano ad esempio Canon che, con il progetto “Healthy in Canon”, offre attività inclusive come “pranzo a passeggio”, sessioni guidate di allenamento e di mindfulness e suggerimenti per un’alimentazione sana tramite la piattaforma Intranet. Cisco ha creato varie aree dedicate (Connect per incoraggiare le persone a pranzare insieme; Eat per promuovere la scelta di opzioni alimentari salutari; Sweat con una palestra aziendale e Think per il relax) e Bioage offre sedute di consulenza per l’esame dei parametri fisici e delle abitudini alimentari e quotidiane. In alcune aziende poi, come Amgen, viene promossa una competizione tra gruppi di dipendenti a livello globale per premiare chi consegue maggiori progressi salutisti in un mese e anche Workhuman forma team che competono in sfide di carattere alimentare oppure sportivo.

Conclusioni
Lo stress è identificato, secondo la definizione di Ivancevich – Matterson, come una reazione adattiva, mediata dalle caratteristiche individuali e/o da processi psicologiche, che si presenta in conseguenza ad azioni esterne, situazioni o eventi particolarmente esigenti dal punto di vista psichico o fisico. Non si deve pensare che esiti necessariamente in conseguenze dannose perché, per Selye, ne esistono anche forme positive (eustress) che, opportunamente dirette, possono sortire conseguenze positive e innescare processi interni di hardiness, ovvero, secondo Kobasa, ardimento e capacità di trasformare dal punto di vista percettivo o comportamentale gli agenti stressanti in sfide positive, agendo sul commitment (coinvolgimento, senso dell’obiettivo e tenacia), sul locus of control interno (certezza di poter influenzare le situazioni della propria vita) e sulla sfida (convinzione che il cambiamento sia una normale componente della vita e un’opportunità di crescita). Le ristrutturazioni quotidiane e organizzative che seguiranno alla pandemia possono quindi anche essere un’opportunità di affinare a livello personale e aziendale tutte queste doti.