Post di Riccardo Marchini, CFO di Eteon

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Da anni il dibattito sul lavoro ruota attorno a una convenzione ormai data per acquisita: i job title non hanno più molto senso, le competenze sono la vera unità di misura del valore e le organizzazioni devono evolversi di conseguenza.

È una narrazione potente ed è, in parte, corretta. Il problema è che, nella pratica, non è ancora vera. Basta osservare come le aziende prendono decisioni ogni giorno (chi assumere, chi far crescere, come allocare le risorse) per capire che la cosiddetta skill economy esiste più nei report e nei convegni che nei processi delle organizzazioni. Secondo il report Talent Shortage di ManpowerGroup, all’inizio del 2026 il 70% delle aziende dichiara di avere difficoltà nel trovare i profili di cui ha bisogno. Un dato che viene spesso letto come carenza di competenze, ma che in realtà racconta molto altro: una crisi di visibilità, ovvero l’incapacità diffusa di identificarle, leggerle e attivarle.

Il paradosso del talento invisibile

C’è una contraddizione che attraversa il mercato del lavoro odierno: le imprese non trovano i talenti e le persone non trovano opportunità lavorative coerenti. Due narrazioni opposte che però coesistono e, soprattutto, si alimentano a vicenda. Eppure, le competenze non sono mai state così diffuse e accessibili. L’intelligenza artificiale non sta solo creando nuove professioni: sta ridefinendo il contenuto di quelle già esistenti. In altre parole: le skill ci sono, ma sono invisibili e i sistemi che vengono usati per leggerle continuano a riflettere un mercato del lavoro che non esiste più. Stiamo quindi cercando di interpretare un sistema dinamico con strumenti statici (CV statici, job description standardizzate, database a keyword).

Senza infrastruttura, la skill economy è solo retorica

Non basta più dire “bisogna ragionare per competenze”, bisogna renderlo possibile. Perché la skill economy funzioni realmente serve un’infrastruttura, ovvero sistemi capaci di mappare le competenze in modo continuativo, aggiornarle in tempo reale, ma anche tradurle in decisioni concrete. La trasformazione è fondamentale: upskilling e reskilling stanno diventando sempre più delle leve strategiche, come anche il rapporto tra imprese e sistema educativo, necessario per anticipare i fabbisogni prima che diventino delle emergenze. Ma tutto ciò, da solo, non è sufficiente. Senza l’adozione di strumenti tecnologici, che rendono le competenze leggibili e utilizzabili, il paradigma resta astratto. Ed è qui che l’HRTech sta cambiando natura: da sistema di archiviazione a infrastruttura di intelligenza. L’arrivo dell’intelligenza artificiale nei processi segna un passaggio decisivo e preciso: da database a talent intelligence.

Italia e resto del mondo: un gap meno scontato

A livello globale, il talent shortage a inizio 2026 tocca il 74% e l’Italia si ferma al 70%, leggermente sotto la media, ma il dato aggregato nasconde delle discontinuità significative. Ad esempio, Paesi come Slovacchia, Grecia e Giappone registrano livelli superiori all’84%; al contrario economie come Cina, Polonia e Finlandia si attestano tra il 48% e il 60%. Ciò che distingue l’Italia non è l’intensità del fenomeno, bensì la sua trasversalità: la difficoltà nel trovare competenze non riguarda solo i settori ad alta tecnologia, ma si estende anche ad altri mercati come quello della ristorazione, delle utilities. Insomma, il talent shortage italiano tocca anche i comparti più tradizionali e questo ci porta a parlare di “problema sistemico” e non settoriale.

Dal job-based al capability-based (sul serio)

Molte aziende dichiarano di voler diventare skill-based, ma poche lo sono davvero. Questo perché non si tratta solo di un cambio di linguaggio, ma dell’architettura stessa. Significa quindi passare da ruoli fissi a capacità dinamiche, da organigrammi a reti, da logiche di assunzione a logiche di allocazione continua del talento. La giusta domanda da porsi nel mondo del lavoro odierno è “quali capacità ci servono, dove esistono già e come possiamo attivarle”. Si tratta di uno spostamento di paradigma rispetto al passato, che però ridefinisce il funzionamento stesso dell’organizzazione.

Oltre le skill: gli ecosistemi di talento

Il passaggio più rilevante, però, è un altro. Le competenze non esistono in isolamento, ma dentro delle “reti” e le aziende, oggi, non competono solo per attrarre i talenti migliori, ma anche per accedere e orchestrare queste reti, ovvero gli ecosistemi che comprendono: lavoro ibrido, modelli freelance e fractional, community professionali e molto altro. I confini organizzativi, quindi, stanno diventando porosi e le aziende devono evolvere da struttura chiusa a piattaforma aperta. Ma una piattaforma funziona solo se ha tre elementi: visibilità, connessione, attivazione. In poche parole, funziona davvero se si trasforma in un’infrastruttura.

La skill economy è un sistema incompleto

Il vantaggio competitivo dei prossimi anni, quindi, non sarà avere più talento, ma riconoscerlo prima, capirlo meglio e attivarlo in fretta. Continuare a parlare di skill economy ha senso, certo, ma a una condizione precisa: riconoscere che oggi, allo stato attuale, è incompleta. Questo perché manca il sistema che rende visibili le competenze. Ed è su questo che si giocherà la prossima evoluzione del settore HRTech: costruire un’infrastruttura che trasformi il talento da implicito a risorsa concretamente attivabile. Perché, alla fine, la skill economy non sarà definita da chi ne parla di più, ma da chi riuscirà a costruire le condizioni perché funzioni davvero.