Post di Elisabetta Mereghetti, Head of Career Transition & Mobility / Leadership Development, LHH

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Gli executive di oggi operano in un contesto in cui la volatilità non è più un’eccezione, ma la normalità. Le pressioni esterne si susseguono senza soluzione di continuità, mentre quelle interne diventano sempre più complesse da gestire.

In questo scenario, la vera domanda non è più come reagire al cambiamento, ma come continuare a prendere decisioni solide mentre il contesto cambia continuamente. È su questo punto che si concentra la riflessione di Elisabetta Mereghetti, a partire dai dati della ricerca View from the C-Suite 2026.

Quando l’instabilità diventa sistematica

Negli ultimi anni, l’ambiente economico e organizzativo ha perso qualsiasi parvenza di prevedibilità. Incertezza macroeconomica, aumento dei costi, tensioni geopolitiche e trasformazioni tecnologiche si sovrappongono, creando un contesto in cui pianificare nel medio-lungo periodo è sempre più complesso.

Non sorprende quindi che il principale fattore di pressione per i senior leader resti l’incertezza economica, indicata dal 41% degli intervistati, seguita dall’aumento dei costi e dai rischi legati alla sicurezza dei dati, entrambi al 30%.

Nel contesto italiano, questa dinamica risulta ancora più marcata: il 36% dei leader individua nell’incertezza economica e nella volatilità dei mercati la principale sfida, seguita dai rischi geopolitici e dalle politiche commerciali (31%) e dall’intensificarsi della competizione globale (30%).

Un segnale chiaro di come, rispetto al quadro internazionale, l’agenda dei top executive italiani resti fortemente ancorata alle dinamiche macroeconomiche e di mercato. Fermarsi a queste dinamiche esterne sarebbe riduttivo.

All’interno delle organizzazioni, la sfida si sposta su un piano più sottile: trattenere i talenti chiave, mantenere alto il livello di engagement e garantire l’efficacia dei team. Anche in una fase di rallentamento della mobilità del lavoro, i talenti migliori continuano a essere contendibili e spesso lo sono più di prima.

Per molte aziende italiane, in particolare, questo significa confrontarsi con un doppio vincolo: risorse limitate e crescente difficoltà nel costruire pipeline di leadership solide.

La fine della leadership “a fasi”

Per anni, la leadership è stata pensata come un processo lineare: analisi, pianificazione, esecuzione, valutazione. Un ciclo relativamente ordinato, che permetteva di alternare momenti di riflessione a momenti di azione.

Quel modello oggi è superato.

La leadership è diventata un esercizio continuo, in cui il giudizio deve essere esercitato nel tempo, spesso in condizioni di informazioni incomplete e priorità concorrenti. Non si tratta più di gestire singole crisi, ma di operare in una condizione permanente di complessità.

Questo cambiamento sta mettendo in luce un nodo strutturale: non tanto la capacità di reagire, quanto la capacità di decidere.

Il vero gap: chiarezza e decisione

Per il secondo anno consecutivo, i leader indicano due fattori come principali ostacoli alla loro efficacia: la mancanza di chiarezza sugli obiettivi strategici e processi decisionali poco efficaci.

Un dato è particolarmente significativo: un leader su quattro ritiene che i processi decisionali della propria organizzazione non siano adeguati alle esigenze attuali. Non è un problema di competenze tecniche, né di ambizione. È un problema di contesto decisionale.

In molte organizzazioni, le decisioni richiedono troppo tempo, vengono prese senza un reale allineamento e faticano a tradursi in esecuzione. Il risultato è una crescente distanza tra strategia dichiarata e azione concreta.

Questo tema assume una declinazione specifica nel contesto italiano. Se a livello globale il dibattito si concentra sempre più sulla chiarezza strategica e sulla responsabilità decisionale, in Italia emerge con forza una sfida più operativa: la capacità di esecuzione.

L’efficacia dei team è indicata come principale criticità dal 27% dei leader italiani, seguita dalla retention dei talenti e dalla trasformazione digitale (entrambe al 26%).

Più che definire la direzione, quindi, molte organizzazioni italiane faticano a tradurla in azione — mantenendo coerenza, velocità e allineamento nel tempo.

Questa consapevolezza emerge anche dalle competenze che i leader identificano come più critiche oggi: dalla conoscenza delle tecnologie emergenti alla capacità di innovare, fino al pensiero strategico e alla qualità del decision making. Sempre più rilevanti anche le competenze adattive, come change management, intelligenza emotiva e capacità relazionale, che diventano determinanti per guidare organizzazioni in contesti ad alta complessità.

Più continuità, ma serve una leadership più intenzionale

Accanto a queste criticità emergono anche segnali positivi. Dopo anni di forte instabilità, il turnover nei team di leadership è in calo: nel 2026 solo il 19% dei leader segnala cambiamenti significativi, contro il 43% dell’anno precedente.

Questa maggiore continuità potrebbe rappresentare un vantaggio competitivo. Ma non va confusa con una riduzione della pressione. Quasi due leader su cinque dichiarano di sentirsi in burnout, e il 73% segnala la necessità di un supporto più mirato per affrontare le sfide attuali.

In altre parole, la complessità non diminuisce: cambia forma. E richiede strumenti diversi. Se c’è un’opportunità in questo momento, è proprio quella di uscire da una logica puramente reattiva.

Negli ultimi anni, i leader hanno dimostrato di saper gestire l’urgenza. Ora la sfida è diversa: costruire le condizioni per decidere meglio, in modo più coerente e sostenibile nel tempo. Questo significa, prima di tutto, rendere la strategia realmente comprensibile e condivisa. Senza chiarezza sulle priorità, la velocità decisionale resta un’illusione.

Significa poi rafforzare il giudizio dei leader, creando spazi di confronto qualificato e continuo. In contesti complessi, decidere bene richiede più prospettive, non meno. Infine, significa dotarsi di ecosistemi di supporto, interni ed esterni, capaci di sfidare le ipotesi, ridurre i bias e aumentare la qualità delle decisioni nei momenti critici.

Il nuovo vantaggio competitivo

Negli ultimi anni si è parlato molto della capacità delle organizzazioni di reagire alla disruption. Ma la reattività, da sola, non è più sufficiente.

Il vero vantaggio competitivo si sta spostando altrove: nella capacità di sostenere l’incertezza e continuare a decidere, anche quando le informazioni sono incomplete e il contesto è instabile.

Non è un cambiamento marginale. Significa passare da una leadership basata sul controllo a una leadership basata sul giudizio. Da modelli rigidi a sistemi che supportano decisioni rapide, ma fondate.

Per le organizzazioni italiane, spesso caratterizzate da strutture più snelle ma anche da maggiore esposizione all’incertezza, questa transizione è ancora più cruciale. Perché, alla fine, la differenza non la farà chi evita la complessità, ma chi riesce a navigarla con maggiore lucidità.

Come sottolinea Elisabetta Mereghetti, la vera sfida oggi non è ridurre l’incertezza, ma costruire intorno ai leader le condizioni per prendere decisioni solide anche sotto pressione.